Dan North: A bizonytalanság elfogadása

2012. szeptember 11.
6 perc

Dan North már több mint 20 éve foglalkozik programozással, karrier és technológiai tanácsadással, és ő az értelmi szerzője a Viselkedés-Vezérelt Fejlesztésnek. Az alábbi előadását 2012. júniusában a Norvég Fejlesztők Konferenciáján tartotta.

Itt az előadás kivonatát olvashatod.

A Félelem Kockázatot szül,
a Kockázat Folyamatokat,
a Folyamatok pedig Gyűlölethez, Szenvedéshez és Gantt-diagramokhoz vezetnek.

Kockázat - az üzleti kifejezés a bizonytalanságra

Bizonytalanok vagyunk a jövő illetően, de távol áll tőlünk, hogy ezt egy üzleti megbeszélésen felvessük, nem hangzik elég professzionálisan. Mindamellett az üzleti életben a következő szóösszetételben használjuk: a kockázatokat menedzselni fogjuk. Sőt, folyamatokat definiálunk, mint a bizonytalanság elkerülésének alapvető eszközeit, meghatározott ellenőrzési pontokkal és mérföldkövekkel.

  • Ha bizonytalanok vagyunk a terjedelemben, terveket, feladatlistákat készítünk, továbbfejlesztési igényeket sorolunk fel, és jócskán előre ütemezzük őket.

  • Ha bizonytalanok vagyunk a technológiában, előtanulmányokat, sablonokat készítünk, illetve architekteket kérünk fel a használandó eszközök kialakítására, a céges szabványok definiálására.

  • Ha bizonytalanok vagyunk a szükséges erőforrásokkal kapcsolatban, lokális optimalizációval foglaljuk le magunkat, csak a szemünk előtt lévő dolgokkal foglalkozunk, gyakran megfeledkezve a globális optimumról.

  • Ha bizonytalanok vagyunk a struktúrában, hierarchiákat és jóváhagyási szabályokat alakítunk ki, abban a reményben, hogy a feletteseinknek nagyobb a rálátása az eseményekre és a haladási irányra. Ó, azok a kevéssé szerencsések, akiknek a legfelső szint jutott, és úgy kell tenniük, mintha mindent tudnának. :)

A vízesés modell szerint történő szoftverfejlesztés jó példa arra, hogyan is képzeli az üzlet az ideális világot: ez egy jól ellenőrzött folyamat, pontosan definiált szabályokkal, mérföldkövekkel, melyek elérésekor bizonyos dolgokat ismerünk és igaznak fogadunk el. A valóságban senki sem vállalja a leszállítandó nem megfelelő minőségét, vagy a rossz hírek közlését annak reményében, hogy a problémák előbb-utóbb megoldódnak, vagy legalábbis valaki mást fognak hibáztatni értük. És így megy egészen a végéig, amíg csak mindenki át nem kerül egy új projektre, vagy el nem megy egy új céghez.

Az Agilis Kiáltvány annak érdekében született, hogy felfedezzük a szoftverfejlesztés megfelelőbb módszereit. Mégis, közel 10 év után is hajlamosak vagyunk meghazudtolni a célkitűzéseit és alapelveit:

  • Csapatok azon vitatkoznak, hogy milyen módszereket, eszközöket használjanak (vö.: egyének és együttműködés).

  • Gyakran a végrehajtható specifikáció (azaz teljeskörű dokumentáció) megírását tűzik ki célul (vö.: működő szoftver).

  • A sprint tervezése és a terjedelmének meghatározása a munkaszerződés alkudozásának új formája (vö: ügyféllel történő együttműködés).

  • A tervek követése mindennél fontosabb, különösen hogy mind a 600 fejlesztési feladatot adminisztráljuk (vö: reagálás a változásokra)

Úgy tűnik, van egy jó elképzelésünk, de értelmezése dogmatikussá válik, az összetett problémáinkra leegyszerűsített válaszokat követelünk. Inkább tévedünk, de semmiképp nem merünk bizonytalanok lenni.

A kockázatelemzés hazugsága: a valószínűség nem nulla, a hatás nem végtelen

Könnyű a kockázat elemzése egy egydimenziós modellben, azonban a kockázat inkább egy többdimenziós változó, mintsem egy egyszerű numerikus érték. A bizonytalanság csökkentése érdekében az elemzések a végleteket használják: pl. egy esemény hatását végletelen veszteségnek mutatják be. Egy ilyen feltételezés mellett a kockázat semlegesítésének egyetlen módja az előfordulás valószínűségének minimalizálása, lehetőleg nullára. Mindenki tudja, hogy ez hazugság, de legalább lehet valakit okolni, ha a kérdéses esemény bekövetkezik.

Márpedig egyszer be fog következni, bármit is gondolunk róla.

Fogadjuk el a bizonytalanságot

Dan North ad néhány példát arra, hogyan lehetünk képesek a bizonytalanság tudatos elfogadására és a félelmeinkel való szembenézésre.

Ha bizonytalanok vagyunk a terjedelmet illetően: dobjuk félre a feladatlistát és felejtsük el a 600+ bejegyzés adminisztrálását, helyette tervezzünk gördülékenyen: vegyük mindig csak a következő 2-3 nagyobb témát. A leszállítás bizonyossága már pusztán ennyivel is meglepő mértékben növekszik.

Ha bizonytalanok vagyunk a technológiában: fogadjuk el, hogy nem tudhatjuk előre, beválik-e valami. Szerződjünk 2-3 elkülönített szállítóval (mindet fizetve), és egy bizonyos pont után válasszuk ki az egyiket.

Ha bizonytalanok vagyunk az erőforrásokat illetően: gondolkodjunk leszállításban és az eredményekben az erőforrások helyett. Megszállottan csak a tevékenységekre koncentrálunk, de minden mást is mérnünk és súlyoznunk kellene. Az önszerveződő csoportok eredményesebbek, mivel a csapattagok tisztábban látják a célokat, és váratlan helyekről hatékonyabb megoldások is születhetnek.

Ha bizonytalanok vagyunk a struktúrában: ne specialistákkal dolgozzunk, hanem tegyük az embereinket időről-időre más szerepkörbe (pl. fejlesztés, tervezés, tesztelés, ügyféltámogatás).

Ó, az a biztonság utáni vágy!

A döntések kezelésének egy jó módja, ha a pénzügyi opciók vásárlásához hasonlítjuk őket. Ahogyan az opcióknak is, minden döntésnek van egy értéke (pl. lehetőség-faktor, különböző költség modellek, befektetett tőke vs. működtetési költségek), mely idővel változik és végül elévül. (Itt olvashatsz többet a valós opciókról.)

A korai kötelezettségvállalások a bizonytalanságtól való félelmünket mutatják. Ha egy sprint tervezése lezárja a lehetőségeket, azzal azt állítjuk, hogy a következő 4-6 hétben semmit sem fogunk tanulni.

Egy jó módszertan megengedi a döntések elhalasztását, szóljanak azok akár a terjedelemről, az eszközökről vagy a technológiáról.

A becslés, mint folyamat, önmagában nem hasznos. Azért válik hasznossá, mert miközben csináljunk, tanulunk valami újat. De ezek a felfedezések véletlenszerűek, és sokszor csak azért következnek be, mert valaki az üzleti oldalról szintén a szobában tartózkodik. Ezeknek az "ó, tényleg" pillanatoknak az előbbre hozása kritikus részét képezik sikerünknek (továbbiak a szándékos felfedezésekről).

Készüljünk fel: néhány váratlan rossz dolog be fog következni.

  • néhány == nem nulla
  • váratlan == nem lehet velük tervezni
  • rossz dolog == befolyásolja a projektet, nem kikerülhető

Mit tehetünk?

Ne készítsünk (az igazság forrásaként kezelt) listákat. Mindegy, milyen hosszú listát is készítünk, lesznek dolgok, amik hiányozni fognak róla. Tételezzük fel, hogy másodfokú tudatlanok vagyunk (a tudatosság hiánya): nem tudjuk hogy miről nem tudunk. De képesek vagyunk aktívan tenni tudatlanságunk csökkentése érdekében.

Használjuk a csoportos megbeszéléseket arra, hogy egymás holtterét felismerjük.

Jobbá tenni valamit tervezéssel, döntésekkel, munkával, ellenőrzésekkel és mérésekkel jó dolog, de néha szükség van arra, hogy hátralépve feltegyük a kérdést: vajon tényleg ez a folyamat a megfelelő?

A többiek meggyőzése nehéz lehet:

  • Okozati elfogultság: ha egy probléma valaki mással történik, azt látnia kellett volna előre. Ha velünk történik, azt senki nem láthatta előre.

  • Megerősítési elfogultság: "Eltávolítjuk" azokat az adatokat, amelyek nem támasztják alá a saját pozíciónkat. Inkább szeressenek, mintsem igazunk legyen. Kedveljük, ha jóváhagyják döntéseinket.

  • Elfogultság elfogultság: hogy védjük egónkat, mi "jobbak vagyunk, mint az átlag". Jobban vezetünk az átlagnál. És nem vagyunk annyira elfogultak, mint ez a másik fickó.

Számíts a váratlanra.
Lásd előre a tudatlanságot.
Fogadd el a bizonytalanságot - ez elkerülhetetlen.

Frissítve: 2014. augusztus 29.
Kérdés? Hozzászólás?
Írj nekünk!